Sens Pośpiechu

Prawdziwe zmobilizowanie to pochodzące z wewnątrz pragnienie dążenia naprzód i osiągania natychmiastowego zwycięstwa.
Osoby zmobilizowane są nadzwyczaj czujne. Codziennie przychodzą do pracy z zamiarem osiągnięcia czegoś ważnego i rezygnują z drugorzędnych czynności, aby szybciej i mądrzej iść naprzód. Prawdziwa mobilizacja to odwrotność samozadowolenia, lecz nie wiąże się ze stresem ani niepokojem, które powodują zabieganie, a nie podnoszą efektywności. Człowiek naprawdę zmobilizowany śmiało kroczy w przyszłość i uważnie analizuje niebezpieczeństwa oraz szanse, które niesie zmiana.
John Kotter, guru przywództwa i zarządzania zmianą, autor bestsellerowych książek pokazuje, na czym polega sensowny pośpiech, dlaczego stanowi tak ważny kapitał i jak go tworzyć oraz podtrzymywać w twojej firmie.

Jest to książka o pozornie wąskiej problematyce – o mobilizowaniu dużych zbiorowości ludzkich. Moim zdaniem, jej znaczenia nie da się przecenić w naszej rozpędzonej erze turbulencji. Jeśli pilne zadania nie są realizowane prawidłowo, to nawet zdolni ludzie i bogate przedsiębiorstwa popadają w kłopoty. A jeśli pilne sprawy są załatwiane sprawnie, to nawet człowiek zmagający się z ogromnymi problemami osiąga wyniki, których wszyscy życzylibyśmy sobie, swoim pracodawcom i swojemu krajowi.
Wiele dróg prowadzących do zawartych tu wniosków ma swój początek przed jedenastu laty po opublikowaniu Jak przeprowadzić transformację firmy1. Podstawą tej książki jest analiza około stu przedsięwzięć podejmowanych w dużych firmach i mających na celu wprowadzenie szeroko zakrojonych zmian, jak uruchomienie nowego systemu informatycznego, wdrożenie nowych strategii wzrostu i przeprowadzenie reorganizacji w celu redukcji kosztów. O dziwo, okazało się, że w 70 proc. przypadków, w których zmiany były wręcz konieczne, ale inicjowano je połowicznie, albo się nie udawały, albo osiągano pewne zmiany, niejednokrotnie przekraczając budżet lub za późno, a na dodatek przy ogromnej dozie frustracji. Ustaliliśmy też, że w 10 proc. przykładów ludzie osiągnęli więcej, niż wydawało się to możliwe. Co ciekawe – przynajmniej dla nas – we wszystkich przypadkach należących do tych 10 proc. zastosowano tę samą formułę postępowania złożoną z ośmiu etapów. Pierwszy z nich polega na mobilizacji.
Sześć lat później wraz z Danem Cohenem w książce pod tytułem Sedno zmian1 opublikowaliśmy wyniki innych badań. Przeprowadziliśmy setki wywiadów, dokumentując drobne, lecz ważne wydarzenia, które stały za każdym z etapów transformacji. Okazało się, że znów 70 proc. prób zakończyło się niepowodzeniem, a 10 proc. mogło stanowić inspirację dla innych. Dodatkowo odkryliśmy, jak ważną rolę w przypadkach uwieńczonych sukcesem odgrywały emocje. Dwa lata temu z Holgerem Rathgeberem zaprezentowaliśmy zebrany wówczas materiał w formie bajki Gdy góra lodowa topnieje2, w której staraliśmy się uprzystępnić skomplikowane koncepcje transformacji i podkreślić wagę ich emocjonalnego aspektu, wprowadzając cesarskie pingwiny i inne barwne postaci na wielu kolorowych ilustracjach.
Pisząc tę bajkę, uświadomiłem sobie, jak często zadawano mi pytanie: jaki błąd najczęściej popełniają ludzie próbujący wprowadzać zmiany. Po namyśle uznałem, że odpowiedź powinna brzmieć: nie potrafią zmobilizować odpowiedniej liczby osób, żeby powstały warunki, w których można wykonać zdecydowany zwrot w nowym kierunku.
Aby poddać tę tezę próbie i bardziej zagłębić się w tę problematykę, zacząłem systematycznie zadawać menedżerom nowy zestaw pytań: Jak bardzo zmobilizowani są otaczający cię ludzie? Skąd wiesz, że twoje szacunki są trafne? Jeśli poziom mobilizacji jest niski, to dlaczego i co możesz zrobić, aby ten fakt zmienić? Na ile skuteczne są twoje działania? Jakie konsekwencje ponosi twoja firma (i twoja kariera), jeśli nie odnosisz sukcesów? A jeśli je odnosisz, to w jaki sposób? Rozmowy zainicjowane w ten sposób doprowadziły do wielu ciekawych konkluzji.
Po pierwsze, utwierdziłem się w przekonaniu, że wszystko zaczyna się od zmobilizowania. Jeśli na początku realizacji każdego przedsięwzięcia, które ma prowadzić do zmian o dowolnym zakresie, mobilizacja nie osiągnęła wysokiego poziomu, a poczucie samozadowolenia nie spadło dostatecznie nisko, to każda rzecz sprawia znacznie więcej trudności. One z kolei prowadzą do porażek, bólu i rozczarowania, co zaobserwowaliśmy na przykładzie owych 70 proc. badanych przypadków.
Po drugie, poczucie samozadowolenia występuje znacznie powszechniej, niż się wydaje i często bywa niezauważane przez dotkniętych nimi ludzi. Stan ten najłatwiej powstaje w wyniku sukcesów. Nawet odniesionych dawno temu. Od największej prosperity przedsiębiorstwa mija dziesięć lat, a powstałe na jej bazie poczucie samozadowolenia nie wygasa – ludzie nie zauważają go. Czasami nawet inteligentny i przenikliwy menedżer nie dostrzega, że samozadowolenie na niższych poziomach hierarchii organizacyjnej osiągnęło taki poziom, który niweczy jego marzenia o przyszłości.. Zdarza się, że ten sam menedżer również u siebie nie zauważa niebezpiecznie wysokiego poziomu samozadowolenia.
Po trzecie, wrogiem mobilizacji jest nie tylko samozadowolenie. Fałszywe lub źle rozumiane zmobilizowanie bywa jeszcze bardziej zdradzieckie. Gdy ono występuje, firma podejmuje wiele energicznych działań, lecz pod wpływem strachu, złości i frustracji, a nie celowego dążenia do odniesienia zwycięstwa – i to w możliwie najkrótszym czasie. W efekcie takiej fałszywej mobilizacji wszyscy w firmie miotają się jak w ukropie: pędzą z zebrania na zebranie, produkują sterty papierów. A wszystko to prowadzi do nieefektywności, która uniemożliwia wykorzystywanie pojawiających się szans na rozwiązywanie pogłębiających się problemów.
Po czwarte, w dzisiejszych czasach nieumiejętność rozróżnienia pomiędzy fałszywą a realną mobilizacją stanowi ogromny problem. Ludzie widzą pośpiech, zakładają, że wynika on z rzeczywistej mobilizacji, a potem okazuje się, że dochodzi do problemów i porażek takich samych, jak w środowisku zdominowanym przez samozadowolenie. Zadania nie są realizowane. Przedsięwzięcia nie udają się. Ludzie cierpią, czasami nawet bardzo.
Po piąte, rozpoznanie samozadowolenia i fałszywej mobilizacji oraz przekształcenie jej w autentyczną jest możliwe. Istnieje specjalna strategia realizowana za pośrednictwem określonych metod. Na ich opis składa się większa część tej książki.
Po szóste, obecnie mobilizacja staje się pilniejsza, bowiem wprowadzanie zmian przestało być zjawiskiem incydentalnym i zamieniło się w proces ustawiczny. Zmiany epizodyczne wiążą się z pojedynczym wielkim przedsięwzięciem, na przykład integracją w wyniku największej fuzji w dziejach firmy. W przypadku stałego procesu zmian przejęcia, nowe strategie, nowe systemy IT i inne poważne transformacje pojawiają się bezustannie. W przypadku zmian epizodycznych problem mobilizacji pojawia się raz na jakiś czas. Przy zmianach ustawicznych potrzebna jest ona niemal zawsze. W przyszłości nadal będziemy mieć do czynienia z obydwoma rodzajami zmian, ale ponieważ na świecie tempo transformacji stale rośnie, należy spodziewać się, że coraz częściej będą to zmiany ustawiczne, co niesie istotne konsekwencje dla mobilizowania i osiągania pożądanych wyników. Najprościej rzecz ujmując, silne zmobilizowanie przestaje być ważnym elementem programów transformacyjnych, a staje się niezbędnym składnikiem ogólnych aktywów przedsiębiorstwa.
Problematykę tę omawiałem już przy okazji prezentacji ośmiu etapów prowadzących do udanych zmian. Co więc nowego zawarłem tutaj? Czytelnicy moich poprzednich książek o przywództwie i zmianach powinni spodziewać się bardziej wnikliwej niż poprzednio penetracji tematu, który obecnie uważam za znacznie ważniejszy niż dawniej. Przedstawiam bardziej pogłębioną analizę mobilizacji, wyraźnie zaznaczam granicę pomiędzy fałszywą i autentyczną mobilizacją, omawiam szereg metod osiągania prawdziwego zmobilizowania, a także przedstawiam liczne przykłady problemów z samozadowoleniem i propozycje ich rozwiązywania.
Książka ta zawiera wiele opowieści o porażkach i sukcesach. Przynajmniej jedna z historii dotyczy pewnego sześćdziesięciodwuletniego dyrektora generalnego i jedna siedemdziesięciodwuletniego absolwenta uniwersytetu. Porażki stanowią ostrzeżenie. Sukcesy, mam nadzieję, będą inspirować. Trzy czwarte opowieści dotyczy firm amerykańskich, ale nie ma wątpliwości, że mogą znajdować odniesienie do wszystkich nacji.
Do powstania tej książki przyczyniło się tak wielu ludzi, że ich wymienianie wydaje mi się pozbawione celu. Nawet nie próbuję. Chcę tylko wszystkim im z całego serca podziękować.

Spis rzeczy

Wstęp       7

Rozdział 1
Wszystko zaczyna się od mobilizacji     13

Rozdział 2
Samozadowolenie i fałszywa mobilizacja     27

Rozdział 3
Prawdziwa mobilizacja     41

Rozdział 4
Taktyka pierwsza. Prezentacja tego, co na zewnątrz     59

Rozdział 5
Taktyka druga. Codzienne okazywanie mobilizacji     85

Rozdział 6
Taktyka trzecia. Znajdowanie okazji w sytuacji kryzysowej   103

Rozdział 7
Taktyka czwarta. Jak sobie radzić z ludźmi nastawionymi
negatywnie   123

Rozdział 8
Podtrzymywanie poziomu mobilizacji   143

Rozdział 9
Przyszłość   157

O autorze   163